Aktuelt

Åtte sykehusavdelinger ved Sykehuset Buskerud HF og Sykehuset Vestfold HF med til sammen 250 ansatte var fra 2002 til 2005 involvert i et utviklingsarbeid gjennom RUSS-prosjektet (Redusert Utstøting og Sykefravær i Sykehus). RUSS var et pilotprosjekt for å utvikle en arbeidsmetode for å skape et robust arbeidsmiljø med fokus på nærvær og dermed redusere sykefravær og utstøting.

Systematisk arbeidsform

Prosjektet tok utgangspunkt i de utfordringene som var viktigst for de ansatte å gjøre noe med og møtte de individuelle problemene med kollektive tiltak på avdelingsnivå.

– Det viktigste resultatet har vært at avdelingene har tilegnet seg en systematikk og en arbeidsform som bidrar til bedre organisatorisk arbeidsmiljø og økt nærvær, sier Gaute Knutstad, forsker ved SINTEF Teknologi og samfunn og prosessveileder i RUSS.

Det er Hege Thorset, Seksjonssjef Forsyning ved Sykehuset Buskerud HF, enig med Knutstad i. Thorset satt i prosjektgruppen og har stor innsikt og kompetanse på prosessene og aktivitetene som er gjennomført i regi av RUSS.

– Med stort trykk på sykefraværsarbeidet og mange tiltak nådde vi målet med å redusere fraværet ved alle de åtte avdelingene. Svaret på RUSS handler om å skape en bedre hverdag, sier hun.

Tok tak i problemene

Thorset drar fram erfaringene fra renholdsavdelingen som ligger i hennes seksjon. Her var sykefraværet høyt. Gjennom spørreundersøkelser og samlinger kom det fram at mange renholdere opplevde det vanskelig å bli inkludert i fellesskapet på avdelingen, mange jobbet alene på sine definerte områder og de var slitne.

– Ut fra tilbakemeldingene fra renholderne og kartleggingen av deres arbeidsdag, begynte vi å se på sammenhengen mellom renholdsmetoder, utstyr og opplæring – og slitasje og sykefravær, sier Thorset.

Ett av tiltakene var å standardisere renholdsmetodene ved sykehuset og det ble kjøpt inn moderne renholdsutstyr. Under mottoet «moro med mikro» gikk sykehuset over til fullt mikrobasert renhold.

– Det krevde samarbeid med blant annet hygienesykepleier og arbeidsmiljøseksjonen. Vi samarbeidet også med Lilleborg om levering av utstyr og alle renholderne fikk omfattende opplæring og oppfølging av Lilleborg. I løpet av halvannet år var sykefraværet redusert med 50 prosent, renholdet ble gjort raskere og kvaliteten var økt betraktelig, forteller Thorset.

– Opplæring er alfa og omega, understreker hun.

Ny organisering

Et annet tiltak i renholdsavdelingen var teamorganisering. Hensikten var blant annet å bedre organiseringen av arbeidet, få til en bedre arbeidssituasjon og mer samarbeid rundt oppgavene.

– Å jobbe i team satt langt inne. Det hadde vi prøvd en gang før uten å lykkes. I RUSSprosjektet startet vi prosessen med å snakke med personalet i mindre grupper for å finne ut hva som gikk feil sist vi prøvde. Vi spurte hvordan de kunne se for seg organiseringen av teamene og hva de mente var viktig for å lykkes. Alle synspunktene ble hørt og i stor utstrekning tatt hensyn til, sier Thorset.

Nye renholdsområder ble etablert og de ansatte fikk velge hvor de ønsket å arbeide. Renholderne kunne også ønske hvem de ville jobbe i team med, og så langt det lot seg gjøre fikk alle innfridd ønskene sine. I dag jobber alle i team som har totalansvar for hvert sitt område. Renholderne samarbeider mer og alle teamene har laget en kontrakt om hvordan samarbeidet skal fungere. Teamene har månedlige møter hvor de diskuterer hvordan de fungerer som team.

– Sykefraværet gikk ned etter teamorganiseringen også. Årsaken til det er bedre arbeidsmiljø og mer ergonomisk riktig utstyr, men like mye at renholderne følte seg verdsatt. Sykehuset brukte masse tid og penger på deres situasjon, de fikk et faglig løft med opplæring og fikk mye oppmerksomhet. Renholdet ble mer synlig, også for andre yrkesgrupper. De ble sett på en ny måte, mener Thorset.

Involvering, diskusjon og informasjon

Thorset poengterer hvor avgjørende det er at lederne viser i handling at de tar de ansattes synspunkter og ønsker på alvor.

– Når en ansatt melder fra om noe som ikke fungerer, må vi som ledere vise vilje til å gjøre noe med det, sier hun.

Thorset legger ikke skjul på at mange har vært utsatt for mye rå ledelse og blitt tause.

– Medarbeiderne må lære på nytt at det nytter å si fra. Ledere er avhengig av at ansatte identifiserer problemene og at de selv er med på å foreslå løsninger. Alle skal ha innflytelse på sin egen arbeidssituasjon, mener hun.

Etter at RUSS-prosjektet opphørte har sykefraværet blant renholderne gått opp. Det kan skyldes at renholdet de to siste årene er blitt vesentlig effektivisert og antall stillinger redusert, også på ledersiden.

– Ustabilitet i ledelsen og færre ledere har gjort det vanskelig å holde trykket på sykefraværet oppe. For det dreier seg om å holde trykket oppe – herfra og til evig tid, sier Thorset.

Hun mener at god ledelse har alt å si i endrings prosesser.

– Er ledelsen god, fører ikke endringer til økt sykefravær. En leder skal gjøre de ansatte trygge gjennom informasjon, involvering og ivaretakelse. I fjor høst kom det en ny leder i renholds avdelingen og vi er i ferd med å starte det vi kaller RUSS 2. Vi har jo en arbeidsmetodikk for hvordan vi kan jobbe systematisk med å utvikle arbeidshverdagen og arbeidsmiljøet, sier den entusiastiske lederen.

– Det gjelder å ikke slippe taket!

Lederforum

I en travel hverdag må ledere ha tid og rom for å være leder for sine ansatte. Gaute Knutstad sier at ledere i større grad må kunne lede nedover og i mindre grad oppover. For å styrke lederne etablerte RUSS-prosjektet et lederforum for avdelingslederne som var involvert i prosjektet. Målet var å utvikle og tilføre lederne mer utviklingskompetanse.

– Det handlet blant annet om å bevisstgjøre lederne på seg selv, både som personer og ledere. Selvinnsikt er helt vesentlig for å forstå hva en selv må gjøre som leder for å få til endring og utvikling. Man kan ikke fortsette med samme gamle lederstil og samtidig tro at organisasjonen rundt en skal endre seg, sier Knutstad.

Det var også viktig å etablere et forum hvor lederne kunne reflektere over krav og  forventninger til seg selv som ledere og hva som oppfattes som «god ledelse».

Grunnkonseptet for lederforumet var basert på fem sentrale elementer:

• Ledelse er et fag
• Praksisnært og fokus på hverdagen
• Deltakerdrevet utviklingsprosess
• Læring skjer i prosessen
• Ledelsesutvikling er organisasjonsutvikling

God støtte

– Lederforumet var god støtte for lederne våre. Økt selvinnsikt bidrar til større bevissthet om hvordan man selv fanger opp og leser ulike situasjoner – og gjennom det setter fokus. Og ikke minst gjør selvinnsikten det lettere å forstå hvordan man som leder virker på andre. Det var nok flere som fikk en aha-opplevelse her, forteller Thorset.

Alle avdelingene hadde nær og tett oppfølging av prosessveilederen fra SINTEF. Lederne fikk også støtte fra eksterne rådgivere i personalsaker. Under hele prosjektperioden var det et tett samarbeid med kontaktpersonen fra NAV Arbeidslivssenter i Buskerud. I dag får alle enhetslederne i Avdeling for intern service på Sykehuset Buskerud samtaletrening i regi av NAV Arbeidslivssenter. Lederne lærer å bygge opp en god samtale og de trener på reelle situasjoner.

– Dette er relasjonsbygging mellom arbeidsgiver og NAV, og også lederne i mellom. Som leder er det viktig å ha et nettverk rundt seg og ikke minst få støtte fra andre ledere, sier hun.

Spre erfaringer

For å spre erfaringer fra pilotavdelingene til de andre avdelinger ved sykehusene, etablerte prosjektet søsteravdelinger. Ideen var at hver av de åtte avdelingene i prosjektet skulle knytte til seg en søsteravdeling, for eksempel en avdeling innenfor egen seksjon, og fungere som endringsagenter. Med bakgrunn i stor aktivitet, høy belastning og sterkt fokus på innsparinger, ble det bare noen få søsteravdelinger. Renholdsavdelingen har hatt Buffetavdelingen som søsteravdeling. Der har den samme arbeidsformen blitt brukt, og avdelingen har vært gjennom store endringer.